摧毁一家企业的企业文化需要多久?
很简单，五步就可以解决，而且简单易学，人人都可以做到。
第一，像是管理金钱一样来管理员工；第二步，为每一步行动制定计划；第三步，让你手下的中层管理者忙个不停，这样他们除了好好完成任务，没有时间再顾及其他事情，同时让自己更多地管理公文，而不是管理实际业务；第四步，用买卖机器的方式来聘用和解雇员工，不用考虑太多人性化的内容;第五步，做每件事情的时候都这么做。
眼下，我们绝大多数的高层管理者都在这样管理企业。他们不用吹灰之力就可以摧毁一家企业的核心价值。而更糟糕的是，外界评价中还仍然在鼓吹，这样的企业家多么的成功和出色。
你是这样的管理者吗?
我们可以经常在《财富》杂志上看到类似的报道：“郭士纳只用了四年时间就让IBM股票增值400亿美元”，股票增值是郭士纳一个人的功劳吗?
同样的盲区还出现在1998年3月份的杂志上，当时《财富》杂志称赞道：“四年前，默克的董事们选择56岁的吉尔马丁作为默克的首席执行官时，他们给吉尔马丁布置了一个核心任务：研发一种热销的药品，以取代专利权即将过期的重要产品。吉尔马丁做到了。”而到了2001年，我们发现整个状况发生了巨大的变化，在7月份的《财富》杂志上，我们看到“默克公司就是华尔街分析家所说的管道问题。预计在今年，默克的五种畅销药品的专利权将会失效。果真如此的话，药品的销量将直线下滑，很有可能导致默克公司减少40亿~60亿美元收入。届时，人们将纷纷转而购买比较廉价的药品。”
很显然，我们无法评估5年后的公司业绩，CEO的长期绩效也很难用数字衡量。而眼下，企业高层管理者注重短期绩效，更容易获得华尔街以及媒体的亲睐。因为那些看上去辉煌的数字，让这些企业管理者迷失了真正的方向。
我们可以这么描述一个典型的英雄式领袖的行为：
他时刻关注着外界而不是内部的变化;忽略已有的业务，往往认为，一切已经成型的事物都需要时间来完善;他喜欢引人注目，要么疯狂地工作，以吸引投资方的注意，他总是标榜自己勇于挑战未知的困难。他喜欢说，要集中精力关注现在，过去的已经过去了，未来还远。要把当前的事情做完;他更愿意拉拢公司外部人士，而不是与内部人士谈心。他认为所有内部知情人士都值得怀疑，他喜欢顾问们，因为他们懂得欣赏英雄式的领袖;他喜欢强调数字，而不愿顾及具体的执行;他总是喜欢重组，让每个人时刻保持警惕;此外，他并不担心冒险，因为“黄金降落伞”永远会起到保护作用;他最关注的事情就是股票升值，拿到钱之后不怕没有后路，英雄总是有销路。
GRANDA公司的*查尔斯艾伦曾经说过一句话：“我们拿工资不是做好人，我们的工作是每天早晨醒来就是要思考如何为股东增加价值。”这曾经是让多少人点头认同的一句话。而潮水退去后，我们才看到，股票价格和公司价值不能画等号。
管理是怎么学会的?
与此相反，一位成功的管理者，他应该是内敛而善于反思的，他的视线更多地聚焦在公司内而不是公司外;他懂得灵活运用分析工具，也能注意到分析工具的局限性。他不会痴迷于数字，只看到报告，看不到机床上的灰尘。
他理解别人，也能够融合不同的价值观念。几年前，我们去印度的班加罗尔，当汽车行驶在路面上的时候，你能够看到所有被称为交通工具的载体：毛驴、牛车、自行车、拖拉机等等。当时，一位汉莎航空公司同行的人惊呼，这样的交通状况下，你怎么可能开得了车?我们的司机，一位班加罗尔的教授很平淡地说：“哦，我不过是跟着车流行驶。”
当遭遇到新兴市场，或者复杂化的市场局面时，管理者需要具有练达的心态，寻找不同环境下的解决之道。
似乎所有的人都在说，商业全球化让世界平了。有多少人真正能够具有练达的心态来寻求合作?CEO们看到了并购就认为达成了全球化，而那距离实际的练达的管理心态还相距甚远。
在最后，我的观点仍然是，管理不是被训练出来的，而是通过实践形成的。
应该学会参与式的管理方法
我的结论是，好的企业家不应该是一台计算机，或者一位超人，他应该是一名参与者。在此之前我曾经说过，领导者是“安静、谦逊、细心”的。
松下幸之助曾经说过“大事和小事都是我应该做的，那些普通的事情则可以授权”。如果我们展望整个组织的管理结构，可以看到，站在金字塔尖的领导永远能看到的只是宏大的蓝图。那些执行的细节需要深入到一线才能看到，领导者必须走下英雄式的宝座，看到真实的世界。
成功的管理者应该学会参与式的管理方法。
参与式管理往往认为管理者的重要性在于他人。当你有效地让他人发挥了潜力，作为领导的重要性才能得到体现。而在我们约定俗成的英雄定义中，领导是一个完全不同的重要的岗位，他们和研发或者服务人员不可同日而语。
在参与式管理的组织中，企业是互动的网络，对于领导者的作用不是高高在上地发号施令，而是负责把各个业务贯穿起来，做好一个协调者。而在那些英雄式管理的公司中，往往只有CEO才能代表公司，往往他们的重要性凌驾于所有人之上。
决策的方式往往能看出一个组织的特性。在英雄式管理中，领导负责传达明确、成熟而大胆的战略，他们行事高调，在镜头面前闪闪发光，其他人都是“执行”而已。在参与式管理中，CEO往往通过参与解决各类大小问题，最后将这些策略汇成大的方针策略，他们更乐意在发现问题中挖掘人们的潜力，而不是根据测评报告来对人评判。
通过以上的一些比较，我们很清楚，具有参与思维的管理者，更能从组织的细节看问题，他们看中企业自身的成长，而不是将外部的评价作为决策的风向标。
在之前，我也曾说过，美国培养了众多杰出的企业家，但同时他们也正在走向歧途。传统的管理教育更喜欢将管理者塑造成一个英雄，这也是为什么很多企业被MBA弄得一团糟的原因。
